《TEEN講座》演講紀錄 :從清華電機到美國到義大世界
清華電機系友會 TEEN講座
【從清華電機到美國到義大世界】
主講人：林肇政先生
學歷：
美國布朗大學電機工程碩士
台灣國立清華大學電機工程學士
經歷：
美國REVEO公司 研發部經理
崇越科技再生能源事業群 技術部門經理
昱晶能源科技 行銷部經理
義大開發總經理室 處長
Mall營運部 協理
演講日期：2021/12/14
撰文：電機系碩士班一年級/鄧向凱
內容：
圖(一)、活動開始，由系友會美國副會長陳鴻禹先生引言介紹林肇政系友。
此次講座主要分為三段：從清華電機到美國到義大世界、主題樂園管理以及購物廣場管理。出身電機人的林肇政學長，在大三時期便在吳誠文教授指導下，做出二代太陽能電動車。途中不乏四處募款、延期到畢業典禮當天才完成、製造時因強風而將裝好的太陽能面板整片掀起等艱辛，但也因此創造了難忘的回憶，優異的成果和教授的推薦信甚至讓他得到前往布朗大學攻讀碩士的門票。在美國布朗大學主要研究液晶光學，在畢業前便因前往美國REVEO公司展示研究成果而意外地在最初關卡被老闆賞識，表示決定直接雇用他。藉此次故事，學長亦向我們傳達一個道理：「不管你準備好沒有，有時候機會就這樣跑出來。」同時，也鼓勵在座的同學，要勇於嘗試，「沒有（成果）就沒有（成果），有就賺到啊！」
圖(二)、林肇政學長分享大學生活，投影片為自製的太陽能電動車。
在美國工作時，曾經因馬來西亞首相造訪REVEO事蹟而使事業盛極一時，但伴隨著往後公司狀況逐漸走下坡便萌生回台灣的想法。於2005年回台灣後，並非一開始就投入義大遊樂世界的開發，而是進入義聯集團嘗試體制內創業但未果。於2008至2014年間輾轉於台灣各大小企業任職，包含如崇越科技和昱晶科技等公司，分別擔任到技術和行銷部門的經理。於此，他才算是首次於職涯生活中接觸到營運、行銷相關的專業。對於學碩士都是電機背景的他，究竟是怎麼切換軌道進入截然不同的領域呢？學長說，除了肯學外，「機會」也很重要，例如和主管們一起開會，便能直接的獲取寶貴的知識和前人經驗。
圖(三)、於台下聆聽講座的學弟妹們。
於科技業四處闖蕩後，學長因參與義大遊樂世界的開發而重回義聯集團的不同崗位上。在此，學長分享了不少義大世界購物廣場與遊樂世界開發以及營運的秘辛，包含：outlet購物廣場的定位、尋找進駐櫃位的過程、遊樂世界預算分配的權衡、開發VR遊樂設施的想法、義大冰宮(北極熊滑冰世界)歇業過程等。學長也舉adidas櫃位取代原冰宮位置的例子，強調身為營運進行決策時，是牽一髮動全身的。
整段講座學長不止是講述自學生時期到職場一路下來的多元經歷，還教導了我們於往後道路上能夠遵行和借鑒的人生道理和經驗。會末，於營運關鍵要素的部分，學長特別作了四點歸納，給予學弟妹們：一、了解業主的痛；二、內容為王；三、跨部門協調；四、於無聲處聽雷。緊接著便是踴躍的Q&A互動環節──
圖(四)、會末，學長於營運關鍵要素的部分作四點歸納。
Q&A
1.剛才有聽到學長說，一開始都是做比較工程師的事情，接下來慢慢從一家公司開始轉到大家幾乎都在做行銷的事情，然後從那時開始練了很多酒量，感覺那部分有很多故事，以及也好奇怎麼轉過來的？
應該說是屬性，因為我也是比較活潑，一開始過去研發單位，你的個性能夠決定你的命運以及決定你的發展，就算是做R&D，你比較會溝通的話，就像是學校(的部分)，便會跑去校園徵才。漸漸地，當跑去另外公司面試工作時，他們一開始或真的要找一位應用技術部的部門經理，後來進去發現裡面都是業務。業務是第一次碰到，學是看你願不願意去學。
喝酒的部分，喝也不是跟客人喝，是跟自己長官喝。人生碰到那個環節，你求生的本能就是知道要學。我一開也不會啊，就跟同事跟總經理出去喝酒，後來發現幫總經理倒酒要用搶的。一開始覺得科技人出身，不好意思跟別人搶(倒酒)。後來發現你如果不這樣做，總經理會幫你倒酒。所以你會發現說，總經理覺得你怎麼喝這麼慢，然後幫你倒酒，後來發現這樣好像不太好。
如果你真的想融入(環境)的話，你就會去觀察怎麼做，然後就會發現很有趣的東西，投其所好。
2.朋友是高雄人，可是他沒去過義大(請問有什麼方法可以吸引他前往)？
他說他沒去過義大是我們的責任嘛，對不對？吸引去義大的地方(特點)：他是一個目的型的地方，去到那邊可以過個夜、有不錯的購物廣場、遊樂世界玩，只要找對時間(去)；未來山上會繼續開發，加東西；此外，最近義守大學是主場，有UBA比賽在打，可以去看看。順便看一下是什麼樣的構想，可以把所有東西都組合在這邊。
3.學長你好，我也是沒去過義大的高雄人。你以前是在做電機性質的工作，你在後期在管理階層工作的時候，請問學長在這部分的專業是在大學或求學期間有修過這些課，還是後面才去熟悉的？
其實……沒有欸。我老婆當初跟我在美國同居時，她的MBA作業都是我寫的，但是其實那是一個人生經驗。後來我去義大時被放到那個位置，我覺得那是一個人生際遇的問題，能力再好沒有被放對位置也不一定能夠發揮。我當時被放到總經理室處長的位置，可以獲取所有領域最核心的資料。如果肯學可以學到很多東西，很多時候去開會的話，可以學到很多東西，所以學習能力可以很強，這個叫「千金難買早知道」。
圖(五)、踴躍的Q&A環節。
4.台灣樂園競爭激烈，如何吸引消費者，獲取更大的營利？
首先我認為樂園太多，需要整併，否則未來攤提完後會有削價競爭的問題，此外還有人數過集中的問題。我個人認為樂園要有自己的IP和主題，如環球影城、迪士尼等，智慧財非常重要。像是義大為例，大義就是我們的吉祥物。台灣要產出自己屬於自己的東西。「內容為王」，樂園的獨特性最重要。
5.在從事研發或創業後，若過程發現專業知識有加強的需求，想請問學長如何增強自己這方面的能力？
從需求面去看，要找到不足的空缺補起來變成一條線。基本的本質和邏輯要有，現在資訊取得的管道很簡單不如以前，例如Google便能得到需要的資訊，重點是判斷資訊來源的正確性。
6.學長跨領域不會怕風險嗎？
用市場供需去看，在家裡等機會v.s.高薪但發展不佳的公司，有風險但大部人都會選後者。站在不同立場去想，風險跟際遇是並存的。敢不敢，就是人生的不斷決定，要賭。人生可以設停損點，把幾個條件算好，看要不要賭。如果你覺得不想闖，想穩穩當R&D也是可以。人生中擁抱各種決定，也是一種學習。
7.迪士尼之前有可能來台灣的新聞屬實？之後台積電會來台灣設廠，對於未來會來高雄工作的人前往義大遊樂世界玩，會有什麼想法？
迪士尼先決條件是(一個地方有)3000萬人才可能成立，上海、香港都有迪士尼，基本上台灣(設立迪士尼)在(迪士尼公司)內部開店準則就是不會過，很多事情都可以從根本面去想。台積電來高雄設廠我個人是很興奮，個人也非常希望億威電子能去高雄擴廠。台積電如果下去(高雄)那它很多衛星產業也會下去，是很正面的事情。如果整個薪資水平拉上來，消費力也拉上來，對於義大世界當然是OK的。很可惜我已經不在那裡了，我們的團隊還在，就可以大幹一筆。
8. 學長您好，我是小古學長，想請問因為一直以來好像講到遊樂園大多數人都會先想到劍湖山六福村九族之類的，這樣是代表再品牌行銷上還有可以更進步的地方嗎，謝謝學長。
這部份鐵定是要再加強，義大在吉祥物的經營上面是有優勢的，但是義大世界畢竟腹地比較小，在行銷策略上要更靈活才對。結合大學運動項目是一個很好的方向(義守大學UBA決賽大義吉祥物的露出)，但是需要有對的人帶領往對的方向堅持下去。
9. 請問林學長，您是否曾想過在義大世界加入太陽能系列產品？
這個在我加入他們之前已經有人導入，但是那時候的邏輯比較特別，不是為了補助或是能源需求，純粹是為了建蔽率的優惠。那個系統是裝在冰宮挑高區的屋頂，後來有漏水的問題，要更新的時候我有參與討論，但是那時候決策者的邏輯依舊有點”特別”，所以我就沒有特別去努力。我個人覺得義大世界的環境裡面，有不少地方其實可以建置合適的太陽能系統，但現實面是，必須要有人直接取得最高層的意願，做起來才會順，要不然不如不要做。基於某種原因，這個人不會是我，所以我就沒有去推動。很多事情的推動需要有誘因，但是對不同層面的人來說誘因都不同，誘因不夠大事情就不會成。
10. 當領導者會比科技業工程師爆肝、忙嗎？
我覺得好的領導者應該要懂得權力下放分工合作，而不是全盤地事必躬親，所以如果比較高層的領導者做到要”爆肝”，那這間公司應該有點問題。義聯集團有沒有高階主管做到爆肝? 也是有，但我不會羨慕這種人。一般應該都是”燒腦”比較多，真的困難的問題是那種爆肝也沒辦法解決的。這時候有的人展現”爆肝”的一面可能只是為了要讓高層體諒，雖然我最後還是搞砸，至少沒有功勞也有苦勞。我覺得至少有三種層次，第一層次是沒能力然後做到爆肝，如果表現好會很紅，表現不好也會留他，第二層次是有能力然後做到爆肝，這種表現通常會好，也會紅，但是自己撐不久，如果表現不好那走更快。第三層次是有能力然後不會做到爆肝，這種人表現好未必會紅，因為有人會覺得那是他底下的人厲害，表現不好就不會紅，但是因為沒有爆肝，所以能撐久一點，這種人應該也會活得比較健康，只是不容易紅而已，除非遇到識貨的上司。大家可以自己選擇要做哪一種。
11. 學長 我覺得你講的一些職場上的事情很有趣，也是我們理工人不會想到的。還有哪些是有趣的職場文化嗎？
這個題目可以開另外一個演講來談。有一本書叫彼得原理，有興趣的同學可以去找來看，裡面有某種層面的職場文化，還滿能取得共鳴。另外隨便講幾個，”聽話比有能力重要”，”官大學問大”，”老闆說你行你就行”，”不是不報，時候未到”。如果要詳細講，再開一堂課吧!
12. 學長好！台灣遊樂園的餐飲普遍都又貴又不好吃，您覺得主要原因是什麼？如何改變？
要從根本機制開始考量，樂園餐飲，不是自營就是外包。外包就是抽成，隨便抽個25-30%，外包商要在貨款剩下的70-75%當中獲利，食材成本往往壓縮得很厲害。自營也是類似的考量。我當初就曾經內部建議過，但是很多人觀念很難改。我都覺得業績母數要先做大，再來考量毛利率，但是樂園主導者不這麼想。當初每個月都特別開一個餐飲成本會議，在那邊斤斤計較每道餐點的成本率，不能超過35%，我就說，你這道餐點一個月做不到10000元，成本率降5%也才省500元，要浪費一個營運長三個處長半小時的時間討論嗎? 薪水都不夠付了。為什麼不要先把食材成本限制拿掉，只要不虧錢就好，這樣基本上每道餐點成本至少可以翻倍，兩倍價錢去買比較好的食材，做出來要難吃也很難，這樣我不相信業績翻個3~5倍有甚麼難的，現在訊息這麼發達，好吃的名店一下子就大排長龍。這樣做先薄利多銷，等到名聲起來，再來以價制量，才是正向的循環，而不是一開始就斤斤計較成本，落入惡性循環。他們一開始總是覺得，反正你進來樂園也沒其他選擇，就只能吃我的。但是就是會有人自己帶東西進來吃，垃圾還要你收，像在義大世界，樂園隔壁就是購物廣場，美食街隨便你吃，這樣樂園餐飲還不知道要積極應變，就會很慘。
圖(六)、講座順利結束，和學長們的全體大合照。